Zoek

Coaching

Eigenaar: Ploeg Vorming In Scouting

Korte omschrijving:
Een uitgebreide versie (4 uren) over coaching, vanuit het structuurteam.

Doelpubliek:
  • leiding
  • groepsleiding
  • dcs

Tijdsduur: <= 1/2 dag

Verloop:

Doel van de werkwinkel:

  • Op het einde van de werkwinkel hebben de deelnemers een globaal beeld van wat coaching inhoudt, onderscheiden van leiden en managen. Ze zijn op de hoogte van de basishouding en vaardigheden die nodig zijn, en hebben een gevoel van hoe coaching werkt en wat de moeilijkheden zijn. Ze hebben bovendien een idee waar en wanneer ze dit kunnen toepassen.
  • Het theoretisch kader wordt aangereikt en in enkele gespreksoefeningen kan praktisch geoefend worden.


Doelgroep: Leidinggevenden op elke plaats binnen de beweging.

Duur: Ongeveer 4u

Aangewezen tijdstip: Onbelangrijk

Specifieke locatie: Een locatie waar duo’s zich een beetje apart kunnen zetten, maar waar ook de hele groep samen kan zitten. Voldoende licht, lucht en ruimte.

Aantal deelnemers: Maximum 12 tot 14 deelnemers

Nodig aantal begeleiding: 2


Andere info of aandachtspunten:

Materiaal:

  • bord of flappen en stiften
  • voldoende bikken
  • plakband
  • modelvragen op kaartjes
  • handleiding per deelnemer

Achtergrond in bijlagen:

  • handleiding coaching
  • achtergrondmodel leiderschap

 

Korte inhoud en duur per fase:

1. Voorstellingsrondje – 5’

2. Brainstorm: wat is coaching? – 5’

3. Model leidinggeven – 20’

4. Uitgangspunten coaching – 5’

5. Inleiding op goede coachingvragen – 10’

6. Groepsoefening probleemstelling – 15’

7. Vaardigheid Verkennen/Exploreren – 5’

8. Verkenning in trio’s – 15’

9. GRROW-model – 5’

10. Vragen aan de begeleider – 2x15’

11. Gespreksoefening in trio’s – 3x20’

12. Toepassing in praktijk – 10’

13. Korte evaluatie – 5’

1. Voorstellingsrondje – 5’

Wie is wie en wie doet wat?

2. Brainstorm: Wat is coaching? – 5’

Wat is coaching voor de deelnemers? Deelnemers vertellen alles wat er bij hun opkomt als ze aan coaching denken (nog niet verbeteren, bij uitleg over uitgangspunten coaching wordt hier naar teruggekoppeld).

3. Model leidinggeven – 20’

De begeleider geeft een korte inleiding van het model van leiderschap: drie werkgebieden, voorgesteld door 3 cirkels, waarbinnen een leider werkt/moet werken. Bespreek kort elk aspect van leiderschap en voor welke vragen of problemen ze het best worden toegepast (zie bijlage).

model leiderschap

Deel de voorbeeldvragen (zie bijlage) uit en laat de deelnemers beslissen en overleggen waar hun vraag thuishoort in het model. Met welk deel van goed leiderschap wordt deze vraag of dit probleem het beste opgelost? (Teken de cirkels in het groot en laat hen om de beurt een zinnetje in de juiste cirkel plakken. Je kan per cirkel kort de kernuitleg schrijven.)

Benadruk aan de hand van de indeling nog dat coaching niet voor elk probleem een goede methode is, maar wel zijn nut heeft in bepaalde gevallen. Het is ook niet zo dat er voor ‘deze vraag’ slechts 1 goede aanpak is. Verschillende leiderschapsstijlen kunnen gebruikt worden, maar de een is misschien doeltreffender of duurzamer dan een andere.

4. Uitgangspunten coaching – 5’

Korte uitleg over de uitgangspunten van coaching.

Na deze uitleg koppelt de begeleiding terug naar de eerdere brainstorm. Laat de deelnemers zelf mee nadenken over welke elementen correct waren en welke eigenlijk niet.

Uitgangspunten:

  • ‘JA’: coachee moet akkoord gaan, anders geen leerklimaat
  • OPLOSSINGSGERICHT: blijf niet hangen in het probleem; zoeken naar een oplossing!
  • OPTIMISME: Ga niet uit van het gebrek; jullie kunnen het wél!
  • GELIJKWAARDIGHEID: Oordeel niet als coach; je staat op dezelfde lijn als je coachee!
  • ONTWIKKELING: Wees geen leraar; de coachee moet zelf zijn koers bepalen!
  • OWNERSHIP: Laat de verantwoordelijkheid bij de coachee; jij bent enkel coach!
  • TIJD: Haast je niet naar goede oplossingen; laat tijd en aandacht voor de persoonlijke touch van de coachee!
  • AANVAARDING: Laat fouten toe, bij jezelf en je coachee; van goede fouten wordt je beter!
  • IEDEREEN = COACH: Een coach hoeft bijvoorbeeld geen expertise te hebben over een bepaald onderwerp.

5. Inleiding op goede coachingvragen – 10’

We starten met een oefening. Deelnemers worden verdeeld in kleine groepjes en krijgen een aantal “slechte” vragen (zie bijlage). Ze denken na over waarom deze vragen niet zo goed zijn en hoe ze deze beter kunnen formuleren (DON’T -> DO).

Nadien wordt dit in grote groep overlopen.

Simpel: duidelijk en één vraag tegelijk

DO: Welke personen zijn betrokken partij bij dit probleem?

DON’T: Wie is er allemaal betrokken, wat is hun rol en hoe kunnen ze het mee oplossen? (Teveel ineens)


Open vragen die het perspectief verbreden: trek de situatie open, zoek een invalshoek die de coachee zelf niet zou opzoeken

DO: Wat zou je een vriend in jouw situatie aanraden?

DON’T: Hoe wil je het oplossen? (Als hij dat wist, zat hij niet bij jou)


Niet suggestief: dring je eigen idee niet op, hou je inhoudelijk op de vlakte

DO: Welke andere personen zouden mee kunnen werken aan een oplossing?

DON’T: Zou je er de groepsleiding niet bij betrekken? (Het is misschien een goed idee, maar geeft aan wat jij zou doen)

 

• Niet ter verantwoording roepen

DO: Heb je de gouw hiervan op de hoogte gebracht?

DON’T: Waarom heb je je gouw niet verwittigd? (Vermijd waarom-vragen, ze komen vaak aanvallend over; ‘om welke redenen’ is wel een goede formulering)

6. Groepsoefening probleemstelling – 15’

1 begeleider legt een probleem of uitdaging voor aan de deelnemers dat niet gerelateerd is aan scouting (om de inhoudelijke binding zo klein mogelijk te maken).

(Als begeleider moet je je genoeg kunnen inleven in de situatie, dus kan je bij voorkeur een probleem schetsen waar je echt mee zit of zat; vb. “Ik wil op mijn werk de sfeer onder collega’s verbeteren, maar weet niet goed hoe.” OF “Mijn dochter wil niet gaan slapen als ik niet thuis ben.”)

De deelnemers moeten vragen stellen om het probleem/vraag zo duidelijk mogelijk te maken. Als we niet duidelijk weten wat het exacte probleem/vraag is, kunnen we immers niet to the point coachen! De andere begeleider schrijft alle vragen in het groot op een flap.

Nabespreking: De vragen worden overlopen. Welke zijn goede vragen? Welke niet? Waarom? Hoe zou je de vraag kunnen verbeteren? (Zie 5. Goede coachingsvragen)

7. Vaardigheden – 5’

De begeleiding geeft kort uitleg over welke elementen essentieel zijn om de vaardigheid verkennen/exploreren goed onder te knie te krijgen (en goed te kunnen coachen).

Verkennen/Exploreren:

  • Echt luisteren (nieuwe denksporen, echte belangstelling leidt tot echte openheid)
  • En-én denken: meervoudig luisteren – als hindernissen er mogen zijn (en ik denk dit, en wat denk jij ervan)
  • meningsverschillen mogen er zijn, maar spreek ze uit
  • voldoende explorerende vragen stellen: stel de foto scherp!
  • herformuleren en samenvatten: Iets niet gehoord? Iets mis begrepen? Wordt zo rechtgezet!
  • gevoelsreacties geven en uitlokken

-> Transparantie en authenticiteit!

8. Verkenning in trio’s – 15’

De groepsoefening wordt nu herhaald in groepjes van 3 (1 coach, 1 coachee, 1 observator.) Nabespreking opnieuw in groep.

9. GRROW-model – 10’

Korte uitleg van de fasen van een coachingsgesprek:

  • Goal: Wat wil je? Welk probleem wil je aanpakken? Met welk resultaat?
  • Reality: Wat is er nu? Waar zit het grootste probleem? Wat zijn voelbare en zichtbare hindernissen?
  • Resources: wat doe je in andere situaties dat je hierbij zou kunnen helpen? Wanneer lukt het wel? Wie kan je helpen?
  • Options: Wat zou je kunnen doen? Wat nog? Wat zijn andere opties? Welke aanpak zou verrassen?
  • What to do, Who, When: Wat ga je doen? Voor welke optie kies je? Wat zijn de criteria? Sta je er 100% achter? Wat zou maken dat je er wel 100% achter staat? Wanneer onderneem je stappen?

 

Opmerking: vorige oefeningen waren voornamelijk gefocust op de fase Goal (en Reality), een fase die absoluut doorlopen moet worden alvorens verder te gaan!

Per fase kunnen hier ook reeds mogelijke vragen overlopen en opgeschreven worden (zie boekje deelnemers).

10. Vragen aan de begeleider – 2x10’

Je verdeelt de groep in twee. De ene helft van de deelnemers mag nu coachingvragen stellen aan de eerste begeleider, waar deze begeleider (naar waarheid of naar de situatie) op antwoordt. De andere helft en de tweede begeleider zetten zich buiten de kring en luisteren en observeren. Ze krijgen de opdracht te noteren welke foute coachingvragen ze horen, welke patronen ze kunnen zien in de vraagstelling en of er vragen zijn die ze zelf anders zouden formuleren.

Nabespreking: Komen alle fasen aan bod? Wordt er genoeg aandacht besteedt aan de eerste fases alvorens verder te gaan? Voldoende uitgediept? + Welke vragen goed/niet goed. Eventueel kunnen goede vragen aangevuld worden in het schema (zie 9. GRROW).

Vervolgens worden de rollen gewisseld: de groep die net vragen stelde, observeert; de observatoren gaan vragen stellen. Het is misschien ook goed om de andere begeleider nu een probleem of uitdaging te laten voorleggen. Eventueel kan ook een deelnemer een probleem of uitdaging uit zijn/haar praktijk voorleggen, en een van de begeleiders kan mee vragen stellen wanneer de groep een beetje stilvalt. (Let wel op dat je niet teveel het vragen overneemt van de deelnemers)

11. Gespreksoefening in trio’s – 3x20’

Dit onderdeel kan toegevoegd worden als er genoeg tijd is, maar kan ook weggelaten worden. De groepsmethodiek krijgt voorrang. Je verdeelt de groep nu in trio’s. Per trio zal een persoon coach zijn, een persoon coachee en een persoon is observator. De coach denkt even na over goede coachingvragen, de coachee bedenkt een probleem of uitdaging uit zijn dagelijkse praktijk. Dit kan scoutsgerelateerd zijn, maar het kan best uit een andere context komen. De duo’s voeren nu een coachgesprek, terwijl de begeleiders rondlopen om vragen te beantwoorden en hier en daar opmerkingen te geven over goede vragen en ‘zonden tegen de coachregels’. De observatoren noteren wat goed is en wat kan worden verbeterd.

Na elke gesprek wordt er opnieuw in grote groep samen gekomen voor een korte nabespreking. Wat vond je ervan om te coachen? En om gecoached te worden? Wat is moeilijk? Wat zijn de valkuilen (zie bijlage)?

Vervolgens worden de rollen omgekeerd binnen de trio’s, zodat iedereen de rol van coach én van coachee heeft opgenomen.

12. Toepassing in praktijk – 10’

Deelnemers schrijven op voor zichzelf en bespreken in groep de volgende 2 vragen:

  • Hoe/Waar/Wanneer kan jij zelf coaching gebruiken?
  • Wat heb je geleerd? Wat neem je zeker mee (1 zin)?

13. Korte evaluatie – 5’

Drie flappen met een vraag:

1. Wat vond je van de inhoud van de werkwinkel (coaching)?

2. Wat vond je van de opbouw/methodieken van de werkwinkel?

3. Wat vond je van de begeleiding?

De deelnemers kunnen op elke flap hun mening kwijt.

Je kan uiteraard creatiever zijn met je evaluatie, maar schrijf wel de resultaten neer voor de toekomst.

 

Aangepast door (Lien Akkermans en Joke Haegemans, structuurteam) op (31/10/2012).

 

BIJLAGE 1: Model leiderschapsstijlen

Als leidinggevende binnen een groep mensen heb je drie belangrijke werkgebieden. Deze drie werkgebieden zijn eigenlijk clusters van handelingswijzen.

model leiderschap

1. Leiden

Als leider zet je de richting uit. Jij bepaalt het doel en de criteria, in overeenstemming met die van de organisatie, en motiveert de medewerkers om samen met jou dit doel te halen.

Vooral van toepassing in crisissen of in organisaties met duidelijk omschreven doelen.


2. Managen/organiseren

Als manager sta je in voor de organisatie van het werk. Je groepeert taken en stelt prioriteiten, delegeert en kiest de juiste persoon op de juiste plaats, je coördineert het werkproces en volgt het op. Je legt de manier vast waarop de doelen gehaald moeten worden.


3. Coachen

Als coach stimuleer je het lerend en oplossend vermogen van je medewerkers. Als ze voor een uitdaging of probleem komen te staan, biedt je hen geen voorgekauwde oplossing, maar stimuleer je hen om zelf nieuwe perspectieven te zoeken. Vooral van toepassing wanneer de ruimte voor inbreng van je medewerkers groot is.

 

Over elke vraag kan gediscussieerd worden, en met de juiste argumenten zijn er ook andere oplossingen, maar dit is de voorgestelde indeling van vragen in het model.

 

Leiden: er is één correct antwoord

“Ik vind nergens de verslagen van vorige vergaderingen. Kan je me helpen?”

“Je hebt me vorige week deze opdracht gegeven. Wanneer is dit project goed genoeg afgewerkt?”

“Waar vind ik meer informatie over verzekeringen en aansprakelijkheid?”

“We hebben een leider bij de welpen die rookt tijdens de vergadering. Wat moeten we hier mee?”

“Ik wil later aankomen op Herfstontmoeting, kan dat?”


Managen: het doel is duidelijk, de werkwijze nog niet

“We legden op de vorige vergadering vast dat we een nieuwe activiteit zouden organiseren, maar hoe zag je dat precies gebeuren?”

“We wilden nieuwe T-shirts voor de fuif, maar wie houdt zich daarmee bezig?”

“Hoe gaan we de materialenkoffer aanvullen?”

“Wie zorgt voor de agenda van de volgende vergadering?”

“Ik heb een beetje problemen met het takenpakket dat ik van je kreeg. Kan je er iets aan veranderen?”

 

Coachen: er is een idee, maar nog geen doel; zeer open vragen

“Ik zou iets willen veranderen aan onze groepssfeer, maar weet nog niet goed wat.”

“Ik wil een nieuwe activiteit beginnen voor die groep, maar hoe kan ik daar aan beginnen?”

“Niet alle groepsleiding komt naar de districtsraden. Hoe kan ik dat oplossen?”

“We hebben nu het derde jaar op rij leiding te kort. We hebben al vanalles geprobeerd, maar niks lijkt te werken.”

“Ik wil volgend jaar stoppen met dit engagement, maar weet niet goed wat ik daarna nog kan doen. Heb jij enig idee?”

 

“Ik vind nergens de verslagen van vorige vergaderingen. Kan je me helpen?”

“Je hebt me vorige week deze opdracht gegeven. Wanneer is dit project goed genoeg afgewerkt?”

“Waar vind ik meer informatie over verzekeringen en aansprakelijkheid?”

“We hebben een leider bij de welpen die rookt tijdens de vergadering. Wat moeten we hier mee?”

“Ik wil later aankomen op Herfstontmoeting, kan dat?”

“We legden op de vorige vergadering vast dat we een nieuwe activiteit zouden organiseren, maar hoe zag je dat precies gebeuren?”

“We wilden nieuwe T-shirts voor de fuif, maar wie houdt zich daarmee bezig?”

“Hoe gaan we de materialenkoffer aanvullen?”

“Wie zorgt voor de agenda van de volgende vergadering?”

“Ik heb een beetje problemen met het takenpakket dat ik van je kreeg. Kan je er iets aan veranderen?”

“Ik zou iets willen veranderen aan onze groepssfeer, maar weet nog niet goed wat.”

“Ik wil een nieuwe activiteit beginnen voor die groep, maar hoe kan ik daar aan beginnen?”

“Niet alle groepsleiding komt naar de districtsraden. Hoe kan ik dat oplossen?”

“We hebben nu het derde jaar op rij leiding te kort. We hebben al vanalles geprobeerd, maar niks lijkt te werken.”

“Ik wil volgend jaar stoppen met dit engagement, maar weet niet goed wat ik daarna nog kan doen. Heb jij enig idee?”  

BIJLAGE 2: Vraagstelling

SIMPEL: duidelijk en één vraag tegelijk

  • DON’T: Wie is er allemaal betrokken, wat is hun rol en hoe kunnen ze het mee oplossen? (teveel ineens)
  • DO: Welke personen zijn betrokken partij bij dit probleem?

Niet-Suggestief: dring je eigen idee niet op, hou je inhoudelijk op de vlakte

  • DON’T: Zou je er de groepsleiding niet bij betrekken? (Het is misschien een goed idee, maar geeft aan wat jij zou doen.)
  • DO:Welke anderen (personen/organisaties) zouden mee kunnen werken aan een oplossing?

Niet ter Verantwoording roepen

  • DON’T: Waarom heb je je gouw niet verwittigd?
  • DO: Wie heb je al verwittigd? … Om welke reden… (Vermijd waarom-vragen, ze komen vaak aanvallend over; ‘om welke redenen’ is wel een goede formulering)

Geen Ja-Nee vragen

  • DON’T: Vind je dat goed?
  • DO: Wat vind je daarvan?

Open vragen die het perspectief verbreden

Trek de situatie open, zoek een invalshoek die de coachee zelf niet zou opzoeken

  • DON’T: Hoe wil je het oplossen? (Als hij dat wist, zat hij niet bij jou)
  • DO: Wat zou je een vriend in jouw situatie aanraden?

S

  • DON’T: Wie is er allemaal betrokken, wat is hun rol en hoe kunnen ze het mee oplossen?
  • DO: ...

N

  • DON’T: Zou je er de groepsleiding niet bij betrekken?
  • DO: ...

N

  • DON’T: Waarom heb je je gouw niet verwittigd?
  • DO: ...

G

  • DON’T: Vind je dat goed?
  • DO: ...

O

  • DON’T: Hoe wil je het oplossen?
  • DO: ...

BIJLAGE 3: Valkuilen

Bij coaching struikelen mensen in het begin vaak over een aantal typische hindernissen. Je kan deze behandelen bij de theoretische kadering, of na een nabespreking van de eerste coachgesprekjes (“Wat viel er op? Wat ging moeilijk? Wat merkte je zelf dat niet gemakkelijk was?”).

  • De nadruk moet altijd op probleemexploratie liggen. Je mag als coach dus niet onmiddellijk zelf op zoek gaan naar een oplossing, of een in jouw ogen vanzelfsprekende oplossing aanbieden.
  • Vertel als coach niet uit eigen ervaring wat je weet of zou doen. Als je direct een antwoord of oplossing ziet, mag je die niet gebruiken als einddoel van het coachgesprek. Je mag het gesprek niet in een voorbepaalde richting sturen: de coachee bepaalt de koers, jij stelt de vragen.
  • Wanneer je als coach bij het begin al een oplossing ziet, of je gedachtenlijn strookt niet met die van de coachee, kan je afgeleid raken en niet meer goed luisteren naar wat de coachee eigenlijk vraagt of zegt. Maak dit duidelijk aan je coachee en probeer de focus terug bij hem of haar te leggen (“Ik zie hier onmiddellijk een aantal oplossingen, maar wil toch graag horen welke weg jij zelf zou uitgaan.”)
  • Vaak leggen coachees het probleem buiten zichzelf en zien ze daardoor geen oplossing of uitweg meer. Als coach moet je hen uit deze impasse leiden, door hen toch mogelijk oplossingen bij zichzelf te laten zoeken. Wijs hen er dus niet op dat ze misschien deel uitmaken van het probleem, focus op wat ze willen bereiken en hoe ze daarin zelf een bijdrage kunnen leveren.
  • Waardering en aanvaarding zijn belangrijk. Dat is overal zo, en zeker bij coachen. Let wel op voor een te zweverige sfeer. Als je overdrijft met je appreciatie en nooit kritisch bent, kom je niet meer geloofwaardig over. Bewaar dus de balans tussen waarderen en bijsturen.

Bijlages:
in